文｜胡香赟
编辑｜海若镜
朱义今年 62 岁，每周工作 7 天。从 2014 年百利天恒在美国西雅图设立子公司，进军新药研发开始，他就一直保持这种工作状态。
早上 8 点开始，他要密集听团队的汇报，因为这段时间"脑子最清楚"。下午 4 点之后，他允许自己"稍微糊涂一点"，安排些有弹性的内容，比如见见朋友、处理些公司外部的事务。
每天晚上 9 点 -12 点，朱义必须要看临床团队总结的项目日报，雷打不动。说话间，他直接打开飞书，展示起那些密密麻麻的表格。这些表格大多由朱义自己设计，长期坚持看下来就会形成敏感度，一旦新数据有什么不对，他"一眼就能发现"。
伴随着百利天恒的市值超过千亿，朱义被外界赋予了"科创板首富"的名号。但是他偶尔还会后悔，如果自己在 2014 年之前也这么努力，现在的百利天恒或许能做得更好。
朱义生于 1960 年代，在四川内江的一个工厂里长大。读书时，他长期是班里的第一名，听的是爱因斯坦的故事，接受的是实业强国教育，梦想成为科学家。但在客观条件不足的年代，朱义从复旦大学生物物理专业毕业后，没能继续追求这个梦想。他当过大学老师，也下海做过房地产，并收获人生第一桶金。
他的想法很简单，在商业场里赚到钱后，再回归科学研究。
1996 年，朱义创办了百利天恒的前身百利药业，主营仿制药业务，旗下大单品利巴韦林颗粒"新博林"一度是国内同品种中销量最好的。就这样，百利天恒开始一点点用仿制药生意里积攒的资金反哺创新药研发。
但通常情况下，中国创新药公司的发展路径不是这样。一个跨国药企出身的海归博士团队、一个新颖的药物靶点，曾经是市场更偏爱的创业故事。在不被资本市场看好的那些年，朱义自己成为了自己的"风投"。
相当长时间里，百利天恒都很低调，以"扫地僧"的姿态存在于国内医药圈。直到 2023 年底，公司以 8 亿美元首付款、84 亿美元总价，将自主研发的肿瘤创新药 BL-B01D1（EGFR × HER3 双抗 ADC）授权给美国制药公司百时美施贵宝（BMS），同时保留住了该产品未来在美国共同开发和商业化的权益。
过去两年多里，国产创新药授权出海如火如荼，仅今年上半年的授权总金额就超过 600 亿美元。尽管 BL-B01D1 的首付款金额已被后来者超越，但单药对外授权（BD）总价记录至今未被打破。
至此，当年朱义口中那条赚钱后再去做科研的"曲线救国"之路，也终于被外界所相信。
上市仅两年多的百利天恒，成为 A 股第三家市值破千亿的创新药企业。7 月中旬，公司刚刚又获批一笔近 40 亿元的定增。
对于"科创板新首富"的称号，朱义抱有警惕，甚至"忌讳"。近期的一场行业论坛采访上，他直言"首富"这个词背后跟着的，未必都是好运气。他更在意百利天恒自身是否还在一步一脚印、踏实地做研发，这才是"最自豪的事"。
他说，自己现在的新目标是带领百利天恒"成为一家来自中国的跨国药企"。这曾是国内很多创新药企业的目标，但经历了过去几年的医药行业寒冬、洗牌，已经鲜少有企业再公开表达这点。
朱义不一样，他仍然自信、坚定且充满斗志。采访中，他几次向我们强调了百利天恒要做一家跨国药企（MNC）的目标，而且，"期限是 5 年"。
对话（经编辑）：
访谈于首届粤港澳大湾区未来健康产业大会上进行，感谢会议承办方"同写意"对本文的帮助。
做 BD：敢"梭哈"，但不能盲目地赌
36 氪：从巨额 BD 交易，到如今要做成一家 MNC。您留给外界的一个印象是，只要认定了，就一定要按照我的标准去谈，不然就不做。
朱义：基本上是。
36 氪：大部分企业和管理者都很难做到这点，更多的是在自己可接受的范围内妥协。从您个人角度讲，是怎么顶住这些压力的？
朱义：我拿 BL-B01D1 的交易来举例。做这个 BD 不是内部 BD 团队的业绩指标，是整个公司的规划，而且要按照国际惯例做一个大 deal、一个对的结构，这就是我们最大的 BD 策略。
交易做成前我说过，如果是 5 亿美元首付款、50 亿美元总金额这种交易，我不会做，我觉得少；结构上，我们要合作开发、共享未来收益。大家都觉得我在胡说八道、吹牛皮。
在我们谈判的那个阶段，跨国药企对中国创新药还存在一个"低价扫货"的潜意识，他们普遍不认同我们的条件。这时，对我们来说，就有两件事要确认，一，我们的产品和数据支不支撑这么做？我认为是支撑的，百利天恒有非常坚实的临床前数据和临床样本。2023 年 6 月初的 ASCO 会议上，我们在那个 6000 人大厅里做完口头报告，会议主席给我们贴的两个标签就是" first in class "和" new concept bispecific ADC（新型双抗 ADC）"。
第二，既然产品是对的，接下来就是你有没有决心谈，而且要做好谈不了我就不做的准备。我们当时做好了这个准备，如果谈不成，就遵循全球独立发展的思路。独立发展没钱？我们相信只要产品好，一定有办法找到钱。
36 氪：还是有很大的赌博意味。
朱义：毫无疑问，做这种交易一定要敢赌。我经常讲，做创新药的实质就是这样，要敢打"梭哈"。
36 氪：创新药 BD 交易这两年很热，但您说的是一个理想状态，现在很多创新药企做 BD 是为了缓解现金流压力，可能很难这么赌。
朱义：我们当时的现金流也极其紧张（彼时百利天恒账上现金约为 4 亿人民币），市场对我们的看法就是可能到 2023 年底，最多到 2024 年上半年，钱就烧完了，比现在的很多公司更残酷。
36 氪：您当时是怎么回应这些声音的？
朱义：我们当时已经上市，基本只能在二级市场定增，但当时的定增通路基本是关闭的。我们出去和二级市场投资机构沟通时，他们问我这个问题，我一直告诉他们一个概念，只要产品好，我一定能找到钱。
36 氪：在那样充满质疑的环境下，您为什么相信一定能找到钱？
朱义：两个原因。首先，我们一直是个高效运转的体系，花钱的速度比市场判断的 Biotech "烧钱"速度慢很多，仿制药和中成药业务每年也能为我们贡献 5000 万到 1 亿的现金。
比如，当时外界会认为，国内临床上一个患者要 50 万人民币左右，但我们只要 20 几万就能做。所以市场预估的是 2024 年中旬，其实我们可以撑到 2026 年。在公司的钱花完之前，我们一定可以做到在国内商业化，我心里有这个数。
同时，因为我们的高效率，我们在医药行业里快 30 年，和银行打交道这么多年，没有拖欠、逾期过银行一分钱，我们的信誉极好。2023 年 8、9 月份左右，我们和跨国药企还在谈的时候，市场对我们这个 BD 有 2 亿美元首付款、20 亿美元总价的预期。这时，银行已经告诉我们，可以借给我们 10 亿额度的人民币，不要担保、不要抵押，纯授信贷款。
效率、掌控力和精打细算
36 氪：百利天恒的每个动作其实都环环相扣。比如公司敢在 BD 上"硬刚"，重要的一点是有高效率、低成本的运营在支持，是怎么做到这一点的？
朱义：这里有一个很重要的因素是，中国本身有非常丰富且相对低成本的临床资源；第二，我们一直都是一家追求高效运营的公司。我们不会高举高打，一直是精打细算。
36 氪：能不能举一个精打细算的例子？
朱义：一家公司最容易出现效率低、成本高的原因就是没有找到 hands-on 的人，导致组织架构层层重叠，却不能真正解决问题。内部就要花很多时间、精力和资源处理运营问题。百利天恒要找真正干活的，要求每个人都 hands-on，所以我们的层级很少、不臃肿，能更快看清事情的本质、迅速去做，背后的逻辑其实就是这样。
举个例子，我们不用 CXO，我们仅用了 3 年时间就建成了一个将近 700 人的临床团队，开了 70 多项临床研究。每个员工手上可能都有 3-5 个项目。
同时，做创新不仅要产品创新，运营模式也要创新。我们临床团队的运营模式和一般的 CRO 模式不完全一样。他们讲究项目经理制，实际负责项目的人和管理执行项目的人，这两个职位是分离的（比如某人负责一个全国项目，该项目由北京团队执行，但北京团队另有负责人），导致沟通和磨合成本很高。
我们不要这样，我们讲究"管人理事"一个人，要求他同时具备管理团队和项目执行的能力。简单来说就是"我的思想，我来执行"。
36 氪：是如何找到这些对的人的，遇到过哪些困难？
朱义：我们要聪明、脑子够快的人，一旦确定就要坚决执行。
我一天也只有 24 小时，我不盯啰嗦细节，只盯关键细节，即便只是关键细节也已经很多了。所以，比如我到哪个医院去，那个医院一定要有符合"能管事也能管人"的要求的人在跟项目，我去看他有没有做到位。他可以没有经验，但我培训一次后，他就得能做到了。以结果为导向。
过去，最大的困难就是这种人不多。所以我们大量地找人，我本人花了很多时间在面试上。招进来后，强化培训，干中学、学中干，不断淘汰。高强度下，人的潜力是可以发挥出来的。而且，有很多人是愿意同时承担这两种责任的，以前或许只是被既有体系禁锢住了，他骨子里是能做好的。
36 氪：听起来，百利天恒内部比较高压。
朱义：我们的指标很高压，我的脾气很急躁。
36 氪：这种高压氛围之下，百利天恒对人才的吸引力是什么？
朱义：我们鼓励赛马制，但我们的淘汰方式不是硬性的 10% 或多少，而是收入方式。你做不到一定的业绩，收入会很低，晋升没有希望。但你做得好，就能拿到一个让别人仰望的薪资。
36 氪：像您这样事无巨细地盯每件事的一把手并不多，内部有没有人说您可能是一个比较"大家长"风格的领导？
朱义：如果他们只是说大家长，我会觉得已经很好听了。"老板管得太细"，也许还是个比较客观的表述，抱有怨气的说法可能更多。但我不太在乎，我们看到的结果是：公司内部有一批人迅速成长起来，我们的团队效率极高，我们在有限成本下产出了很多非常好的成果。
2023 年底我们和 BMS 交易时，拥有 800 多个大样本量患者，这个大样本量还只是基于中国患者的数据。这说明你既有产品也有质量，当时我们上临床还没有多久。
36 氪：应该有不少同行和您咨询过效率的问题？他们有没有改变或做到？
朱义：有很多。但真正能持之以恒地这样做并不容易，他既要知道怎么做，还要执行到位。
36 氪：核心欠缺的是什么，比如强势的领导者？
朱义：成熟的企业管理中，管理科学家、临床团队和商业化团队需要三类完全不同的能力和风格。
面对科学家，你要激发大家讨论科学的热情，一说起创新问题大家就眼睛发光；商业上，你需要懂得人心和利益链，能举起一杯酒就干下去，也要敢于"拍着桌子骂人"修理他；做临床试验，你自己要先把整个流程梳理得很清楚，看到合作的研究者要有礼貌、能弯腰，但意见相左时，也可以板起脸告诉他"不行"。
我经常讲，要做创新药，你能不能追求卓越，又脚踏实地；能不能充满激情，又持之以恒。后面一句大家听了可能会比较难受，你是不是才华横溢又深谋远虑。你不能到一线去、不能持之以恒，就有问题。
36 氪：您很强调对一线的了解和掌控。
朱义：我们在市场上近身肉搏了这么多年，当初做仿制药，把竞争激烈的产品做到第一第二，就是靠这种能力。
举个例子，当时产品要渗透到几块市场：第一终端的医院市场，第二终端的连锁药店市场，县以下的基层第三终端市场。比如，说起四川省内的某个县、某个镇，我就要知道这个县的地理形态是怎样的、那个镇的街道布局是什么的？大概有多少个诊所和药店，分别布局几家才不会形成卖家之间的降价竞争。
全国范围内，我脑子里都有这个地图，我要求所有团队针对自己所辖区域的市场、竞争格局都要有这个理解。不是放在电脑里、记在纸上，而是全部装在脑子里。见到我，不要翻笔记，就能报出那个区域的人口、某条街道是十字街还是井字街。
现在，按照我们当时这种近身肉搏的能力，做产品力更强的创新药，实际上是一种降维打击。
创新如何持续
36 氪：BL-B01D1 可能是外界一部分人认可百利天恒创新研发能力的开始。大家也很关心，这款产品目前的合作开发进展如何？
朱义：目前，BL-B01D1 是全球唯一进入三期临床阶段的 EGFR × HER3 双抗 ADC，在中国和美国开了 40 多项针对多种肿瘤类型的临床试验，其中三期临床有 9 项，包括非小细胞肺癌、小细胞肺癌、鼻咽癌等，预期要覆盖大部分实体肿瘤。今年，这些三期临床要全部入组完。现在公司账上的钱足够让我们同时做这些三期临床，只要数据好就齐头并进。
BL-B01D1 国内外临床研发进展（图源百利天恒官网，数据统计至 2025 年 3 月 29 日）
36 氪：在国内的商业化规划是怎样的？
朱义：我们预计 2025 年递交 BL-B01D1 的首个上市申请，治疗鼻咽癌。目前，创新药商业团队已有 200 多人，到明年启动商业化时要搭建完成 500-800 人的团队。商业化首年，我们可能会急速扩张至 2000-3000 人。
相对应的，仿制药板块会逐步缩减。我们已将原先上万人的仿制药销售团队精简至 200-300 人，保留骨干，形成大的平台机制。过去，我们几乎把所有资源都聚焦在了创新上，仿制药一直在给创新药输血，自己已经瘦得皮包骨头了。
未来，我们会考虑在时机成熟，比如当创新药收入可以覆盖原有的仿制药商业化规模时，将仿制药业务独立，或出售给仿制药做得好的企业，形成优势互补，让它更好地发展。如果仿制药做不好，就把它砍掉。我们也会告诉员工这一点。
36 氪：可能有点残酷。
朱义：就是这样的。我经常在内部说，如果企业破产，从 10 楼（百利天恒位于成都的办公室楼层）跳下去的是我，不是你们。回过头来，在企业没破产之前，做不好业绩，从公司走出去的不是我，是你们。
36 氪：外界还好奇，百利天恒是否能继续保持这种创新能力。
朱义：除 BL-B01D1 之外，我们已推进至临床的管线还有很多。截至今年一季度，公司总共有 14 款创新药处于临床阶段。比如，进度较快的还包括一款 HER2 ADC 药物 BL-MO7D1，单药治疗乳腺癌的三期临床在今年 5 月底时已完成首例患者入组。
我们的研发是一个闭环链条，也就是说我们大量的底层数据是可以不断迭代的；我们有临床开发能力，不找外部 CRO，团队高效率、战斗力极强。我们的工厂可以直接全球供应。从基础研究到临床开发，从实验室到工厂生产、商业化能力，我们都有，只是原来外部不知道。
36 氪：现在，百利天恒更关注的创新方向有哪些？
朱义：聚焦于肿瘤领域，ADC 我们会长期做，因为 ADC 这个分子形式会是攻击肿瘤的最重要的分子形式之一。ADC 之外，攻击肿瘤有两个大原则，第一，对肿瘤进行精准、大规模、有效杀伤；第二，杀伤以后，有些肿瘤细胞会进行全身转移，所以要能精准地跟踪，并将其清除。这两个方向我们都在探索。
36 氪：从业多年来，您感觉中国医药创新在过去这些年间整体发生了哪些变化？
朱义：生物医药是一个非常复杂的学科，它不像物理、数学那样靠天赋驱动，它要求从业者不断积累大量的知识和经验，基于这些积累去平衡各种关联关系。所以你能看到，行业里更多的是资历很深的人在做。
但如今，我想，范式在发生改变。我们能看到很多年轻人创建的生物技术公司非常有活力，他们采用最先进的数据库、人工智能等技术，利用这些技术手段改变了过去依靠手工和经验的老科学家们建立的体系。
36 氪：百利天恒内部有没有做类似的尝试？
朱义：这一定是趋势，我们已经在做了。我有物理学的背景，所以我一直很看重利用最先进的技术和数学物理方法进行生物学研究，它能够让你最高效地找到底层逻辑。
在创新药领域，我们国内的团队主要做 1 到 100，团队里几乎没有岁数大的海归，都是从 2011 年左右开始从北大、清华、中科大、川大等高校招进来，逐年培养起来的应届毕业生；美国子公司主要做 0 到 1、穿透到最前沿里去，团队里也没有所谓岁数很大的工业界"老炮儿"，都是从美国各个高校实验室找来的年轻科学家。我（到那边）应该算岁数最大的，而且中间还有断层。
36 氪：这批人中有没有一些已经具备"接班"实力的？
朱义：当然，现在生物和化学两个团队直接向我汇报的负责人，都是我们从学校培养起来的。我们的风格一样，都能保持高强度工作状态。我们说起创新就两眼发光，说起 fast follow 都很小心，fast follow 对中国医药生态的贡献很大，只是在我们内部，"别人做了个什么东西，我们照着抄一下"，这种话我们内部没有人说得出口的。
如果谁说要 follow，我们会拿到桌面上来对他进行言语上的"讥讽"。我们一直强调，我们要做不一样的东西。
36 氪：为什么执着于做"不一样的东西"？
朱义：我原来读书的时候，长期就是班上的第一名，做科学家就是我的梦想。所以，做创新对我来说是骨子里的事，追求卓越也是骨子里的事。我从来不是一个只想不做的人，想做的事我会马上动手，而且一做就要把它做出个名堂。
5 年内，百利天恒要具备" MNC 的价值"
36 氪：您觉得百利天恒离"做出名堂"这个目标还差多少？
朱义：我们公司正在爬坡阶段，我们希望用 5 年时间搭出 MNC 的架子，成为入门级的 MNC；用 10 年时间成为有足够规模的 MNC。按照现在的工作强度，我觉得我还可以承受 10 年。如果 10 年后精力还够，我愿意一直继续。
36 氪：" MNC 的架子"包括哪些维度？
朱义：主要来自 4 方面：第一，在某个领域持续形成全球领先的早期研发和创新能力；第二，具备全球临床开发能力；第三，具备全球供应链能力，并能够抵御各类潜在的地缘政治风险；第四，具备全球商业化能力。
这四大能力中，我们现在欠缺的就是最后一项。在国内，我们拥有完整的产业链条，在仿制药时代就已经证明了自己的商业化实力。现在差的就是美国的商业化能力，因为我们在美国还没有进行过商业化，没有证明过自己。
36 氪：关于建设全球商业化能力，目前有没有一些规划？
朱义：我们已经在做了，现在有一个 3-5 人的核心团队在做商业化策略，到 2028 年（BL-B01D1 在美国的预期上市时间）时肯定要建成一个完整的海外临床和商业化团队，加起来要有 2000 人。
36 氪：想达成这个能力，百利天恒目前还差什么？
朱义：差 5 年的时间、差钱。
为什么说差钱，海外临床比国内贵很多。做好成本控制的情况下，国内可能是 30 万人民币一个患者，在美国就是 30 万美金。我们需要这样的资金，当然要去融钱。
36 氪：目前，公司在通过哪些方式募资，进展如何？
朱义：明确的是，我们近期已经在 A 股做了一笔近 40 亿人民币的定增。此外，这两年大概率可以从 BMS 处获得 BD 交易里的 5 亿美元近期付款。
我们暂缓了香港上市的计划（注：7 月 21 日，百利天恒港股招股书因满 6 个月失效）。我们的判断是港股可以融到钱，至于港股打折的问题，我们坚持的一点是，该值多少钱，就是多少钱。我们公司这么多年历史，对股东极其负责任，不会损害股东的利益。
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